Een onderneming voert al verschillende jaren een gevecht om in de branche een mooie plek te realiseren. In die branche staat de ondernemer bekend om zijn visionaire blik. Door de tegenvallende bedrijfsresultaten besluit hij tot het nemen van rigoureuze stappen. Hij volgt een online workshop over ‘Scaling up’: een bewezen groeiformule. Hij benaderde ons met de vraag of wij hem hierbij kunnen begeleiden.
In de groeiformule van ‘Scaling up’ beperk je tot vier beslissingsvelden (mensen, strategie, uitvoering en cashflow) en is de aanpak sterk gestructureerd. Ons voorstel volgde een stapsgewijze aanpak met het managementteam en hun extern marketingbureau. Reeds eerder gemaakte (business)plannen lagen op tafel, evenals de one-page tools van ‘Scaling up’. De tools hebben wij met onze opgedane ervaringen en managementtheorieën aan de huidige tijdsgeest aangepast. De rol die wij onszelf gaven was een rol als coach: het begeleiden van de noodzakelijke stappen.
Bij de start moest ieder individu de eigen stip op de horizon uitwerken, zowel privé als zakelijk. Als onderliggende theorie werd gebruik gemaakt van Covey en Collins. Iedereen mailde deze informatie naar de coach voor een verdere individuele afstemming.In de eerste bijeenkomst werden op basis van de beschikbare plannen de kernwaarden en kerncompetenties nog eens aangescherpt en afgestemd op Scaling up. Deze werden ingelijst en op een aantal plekken opgehangen om als leidraad te dienen in de komende aanpak.In de eerste bijeenkomst werd ook duidelijk gemaakt dat iedereen voortaan de eigen tijd moest gaan bijhouden. In wekelijkse mails koppelde men werkzaamheden en benodigde tijd terug aan de coach. Hierdoor ontstond een bewustwording wat men wel en niet deed. In de tweede bijeenkomst formuleerden wij de verschillende rollen in de onderneming in plaats van de verschillende functies. Als onderliggende theorie werd gebruik gemaakt van het model van Quinn. Door de rollen te koppelen aan de personen en uiteindelijk ook aan de reeds beschikbare werktijden en werkzaamheden kwamen de knelpunten stevig in beeld. Er werden gesprekken gevoerd met de betreffende managers om tot verbeteringen te komen.Elke gedefinieerde rol kreeg een scorecard, waarin missie, werkzaamheden, KPI’s en rolcompetenties benoemd werden. In de derde bijeenkomst werden negen processen benoemd met proceseigenaren. Deze managers kregen de opdracht om die processen zo nauwkeurig mogelijk te beschrijven. Hier ontstonden wederom problemen. Zelfs met hulp van de coach kregen een paar managers dit niet ingevuld vanwege de noodzakelijke koppelingen met de rollen en de scorecards. Ook de ondernemer ontdekte dat hij als eindverantwoordelijke niet de juiste persoon was. Besloten werd om in overleg afscheid te nemen van de betreffende managers en op zoek te gaan naar de juiste (eind)verantwoordelijken. Wordt vervolgd.
