Een organisatie uit de gezondheidszorg had een cultuurvraagstuk. Een extern bureau was op basis van veel interne klachten in de organisatie bezig geweest met ‘vertrouwenssessies’, waarbij ieder zijn of haar gevoelens had uitgesproken. Er lag nu een rapport waarin de organisatiecultuur in al haar facetten duidelijk maar ook verwarrend naar voren kwam. De directie wenste van ons een aanvullend advies.
Tijdens een ontbijtsessie met de directie en enkele vertegenwoordigers uit de organisatie brachten wij naar voren dat een heldere strategie nodig is om op basis daarvan een gewenste cultuur te bepalen: richten, inrichten en daarna verrichten. We brachten een uitvoerig voorstel uit met daarin een stapsgewijze planmatige aanpak met het managementteam en feedbackloops naar de gehele organisatie.
Bij de uitwerking van de eerste stappen van onze aanpak werden wij stevig geconfronteerd met het onderliggende gedrag van een familiecultuur: afspraken werden niet nagekomen, onderling werden zaken niet uitgesproken, er ontstonden telkens veel uitwaaiende discussies met open einden, verwijten vlogen over en weer, er ontstonden koninkrijkjes van enkele vakspecialisten. Wel kregen wij helderheid over een gewenste focus: customer intimacy, met bij deze strategie dan passend een marktcultuur. Een cultuurscan moest helderheid brengen in de gewenste cultuur vanuit het management zelf. Uit de scan kwam naar voren dat zowel de directie als het managementteam de huidige familiecultuur graag bleef omarmen. Dus geen marktcultuur waar bij de klant voorop staat en strak geleide processen oplossingen aanreiken. De vakmensen wilden als vakmensen blijven werken. Omdat wij daardoor geen toevoegende waarde meer hadden vanuit onze expertise zijn wij gestopt met dit traject. We hadden nog wel een duidelijk advies: zet de mediators maar klaar.
