Facebook LikedIn LikedIn Blog Blog

Opfrissen van een onderneming

Vraagstuk

De twee eigenaren van een ICT-bedrijf beseffen dat zij hun veertien medewerkers meer helderheid mogen aanreiken over de te varen koers. De vorige keer hadden zij hiervoor op een externe locatie samen een eenvoudige strategie uitgestippeld. Nu had een klant van hen aangegeven dat deze voor zo’n zelfde vraagstuk de hulp had ingeroepen van Performance Coaching, waardoor de strategische keuzes veel scherper werden.
Er werd een kennismaking georganiseerd. De stapsgewijze aanpak sprak de twee eigenaren aan. Performance Coaching stuurde daarna een voorstel op.


Voorstel

Als onderliggend model werd het Businessmodel Canvas aangereikt. Het voorgestelde plan van aanpak bestond uit de volgende stappen:

1. Wat is de (nieuwe) visie en missie?
2. Wat is hierbij de focus?
3. Welke klantsegmenten heeft men?
4. Wat is het onderscheidend vermogen?
5. Uit welke stappen bestaat de klantreis?
6. Welke promotiemiddelen heeft men?
7. Welke verdienmodellen heeft men?
8. Welke key-resources heeft men nodig?
9. Welke kernactiviteiten zijn belangrijk?
10. Welke key-partners heeft men nodig?
11. Hoe ziet de kostenstructuur er uit?

Met vijf gesprekken en tussentijds e-coaching (via de mail uitwisselen van de stand van de zaken) zou dit traject ongeveer een half jaar duren.


Aanpak

Bij het bespreken van de visie en missie (1) noemden de twee eigenaren als ambitie: “in de samenwerking met de klant een 9+ scoren op klantbeleving”. De focus (2) werd met behulp van het model van Treacy & Wiersema snel duidelijk: operational excellence. Bij het bepalen van de klantsegmenten (niet alleen welke sectoren, grootte, regio maar ook persoonlijke kenmerken van de ondernemers zelf) werd ook duidelijk welke bedrijven men niet als klant wil. De klantbehoeften en angsten die deze klantsegmenten (3) hebben op het gebied van ICT werden omgezet in een onderscheidende aanpak (4). Hierbij werd ook de gewenste cultuur helder.

 

Men besloot om van de gedragskenmerken van hun waarden Canvasborden te maken, die in het kantoor, in de kantine en in de directiekamer werden opgehangen.
Op deze manier kon men de medewerkers meteen aanspreken op het gewenste gedrag door naar het betreffende bord te wijzen en daarmee een discussie op te starten.

 

Met behulp van de Belbin rollen werd het gehele team via een scan in kaart gebracht. Tezamen met de conclusies tot nu toe werd dit totaalplaatje tijdens een avondsessie aan de medewerkers gepresenteerd.

 

Op basis van het onderscheidend vermogen werden de kerncompetenties (8) in kaart gebracht. Deze competenties werden samen met de waarden op kaartjes afgedrukt. De directie ging met elke deelnemer een gesprek aan, waarbij die deelnemer zichzelf kon scoren door de kaartjes in volgorde te leggen. Het resultaat hiervan werd vastgelegd.

 

Inmiddels bleek de benodigde begeleidingstijd, in onderling overleg telkens ingevuld, ruimer uit te vallen. Er werden nieuwe aanvullende afspraken gemaakt, waarbij gekozen werd om elke maand afstemming te hebben.

 

In plaats van functiebeschrijvingen ging men over op rolbeschrijvingen. Ieder kan dan een aantal rollen vervullen (9). Het HR-bureau, dat de functiebeschrijvingen had gemaakt en de salarisadministratie uitvoert, werd na een inhoudelijke afstemming aan de zijlijn gezet.
Om de rollen helder te krijgen, begon men eerst met het beschrijven van de klantreis (5). Dit werd door de directie zeer gedetailleerd opgezet, waarbij de medewerkers telkens betrokken werden. De stappen van de klantreis kregen volgnummers, elke stap kreeg detailhandelingen in een juiste volgorde, er werd een onderscheid gemaakt voor stappen die in de klantreis zitten of die alleen in het interne proces uitgevoerd moeten worden, het onderscheidend vermogen per stap werd ingevuld, er werd een koppeling gemaakt naar het uitvoerend team (waarbij teamnamen ontstonden), de noodzakelijke rol werd aan de stap toegevoegd.
Het proces om de klantreis in detail vast te leggen heeft ruim 8 maanden geduurd, en loopt nog steeds.

 

Een reclamebureau werd in de arm genomen om de nieuwe invullingen om te zetten in een nieuwe huisstijl. Uiteindelijk kwam er een nieuwe naam, een nieuw logo, een nieuwe huisstijl. De website werd aangepast.

Met een totale nieuwe uitstraling, gebaseerd op de visie en de missie, ging het bedrijf tevens op het overnamepad om verder te groeien.

 

Elke maand is er een coachgesprek om de stand van zaken met elkaar door te nemen.



Aanmelden Performance College