Zowel de ouders als hun zoon, dochter, schoondochter en schoonzoon zitten in de directie van het Familiebedrijf. Het bedrijf is opgesplitst in businessunits, die aangestuurd worden door de zoon en de dochter. De schoondochter geeft leiding aan het kantoor waar de ondersteunende diensten bij elkaar zitten. Door verschillende inzichten van de ouders en de kinderen is er onduidelijkheid over de aanpak. De vader heeft vanuit een nevenfunctie ervaringen opgedaan met de aanpak van Performance Consulting. Op zijn verzoek maakt Performance Consulting kennis met de familie. Na enig weerstand weggenomen te hebben, wordt een voorstel gemaakt met als doel de organisatie effectiever en efficiënter op te zetten.
Het voorstel bestond uit een voortraject, een uitvoeringstraject en een natraject. Het voortraject zou uit intakegesprekken bestaan met aanvullend persoonlijkheidsscans. In het uitvoeringtraject zouden de businessplannen uitgewerkt worden waarbij aanscherpingen zouden ontstaan voor de uiteindelijke organisatiestructuur. Het natraject zou uit het bijwonen van de directievergaderingen bestaan om daarbij verbeteringen in te voeren.
Bij de intake kwamen veel aspecten op tafel. Met name het verschil van inzicht bij de twee ‘generaties’ kwam goed op tafel. Ook werd er op basis van de persoonsprofielen afspraken gemaakt: wie heeft welke kwaliteiten en hoe maak je daar gebruik van. In een gezamenlijke sessie met de familie werd de visie, missie, focus en cultuur scherp gemaakt.
Bij de uitwerking van de businessplannen kwam goed naar voren hoe doelstellingen vertaalslagen kregen naar scenario’s en een uiteindelijke aanpak. Deze aanpak werd telkens met de businessunit manager doorgenomen. Hij / zij verbeterde dan zijn opzet. Op het eind werden de plannen plenair doorgenomen.
Tegelijkertijd ontstond er een discussie omtrent de ‘keukentafel – gesprekken’ die men wekelijks hield. Vaak besprak men daar allerlei zaken, die geen formele status kregen. Na het bijwonen en deelnemen aan een paar van deze keukentafel – gesprekken werd besloten dat er een familiestatuut moest komen, waarin de structuur in detail vastgelegd werd. De verschillende overlegsituaties kregen doelstellingen (richten), wie er aan deel moet nemen (inrichten) en aanpak (verrichten).
De rol van de ouders werd veranderd in een adviserende rol. Hierin werden zij ook begeleid om uiteindelijk de juiste invulling te krijgen.
Op het kantoor werden ook de rollen scherper gemaakt. De (nieuwe) medewerkers moesten nu voldoen aan competentieprofielen. De functioneringsgesprekken werden aangepakt. Er werden aspecten van de Scrumtechniek (o.a. een overzichtsbord) in het proces ingebouwd, waardoor veel werkzaamheden efficiënter aangepakt werden. De leiding van het kantoor werd door Performance College inhoudelijk en persoonlijk verder ontwikkeld, passend bij de strategische keuzes.
De website werd aangepakt waardoor het onderscheidend vermogen en de nieuwe structuur veel duidelijker werd.
In de rolverdeling bij de nieuwe generatie werd de zoon de algemene directeur. Om zijn financieel inzicht te verbeteren werd besloten om de administratie te automatiseren. Hiervoor werd uit het netwerk van Performance Consulting een deskundig kantoor ingezet.
In het natraject werden vijf directievergaderingen bijgewoond en geëvalueerd, waardoor er verbeteringen aangebracht konden worden in de aanpak en opzet.
Na twee jaar was men in de aanpak effectiever en efficiënter geworden waarbij de organisatie ook een mooie groei had doorgemaakt. Men was klaar voor de toekomst!
