Bij een technisch bedrijf was er frictie ontstaan tussen een aantal leidinggevenden en de directeur/eigenaar van het bedrijf. Vanwege de specialistische kennis van ieder ontstond er bij organisatorische vraagstukken altijd een stevige discussie op (technische) details. Tactische vraagstukken vermengden zich met operationele vraagstukken, waarbij de medewerkers zich in de vele projecten niet vrij voelden in hun uitvoerende werkzaamheden.
In ons voorstel hanteerden wij de driedeling van Matthieu Weggeman: of je wordt een professional, of je ontwikkelt jezelf op het commerciële vlak, of je wordt leidinggevende. Een dergelijke keuze vraagt om heldere rollen: wie is waar verantwoordelijk voor en hoe legt men verantwoordelijkheid af. Deze helderheid wilden wij top-down aanpakken: eerst de stijl van leidinggeven van de directie aanpakken. Vervolgens voor alle projectleiders helderheid aanbrengen in hun rol.
We brachten het directieteam de beginsels van coachend leidinggeven bij. Via wekelijkse mails gaven zij ons inzicht in hun aanpak. In een aantal sessies werden hun ervaringen met elkaar uitgewisseld. Vervolgens organiseerden wij een workshop voor iedereen die in projecten werkzaam was: wat is de rol van een projectleider, hoe gedraag jij je in een projectteam, wie is waar verantwoordelijk voor. De projectleiders gaven in wekelijkse mails de ervaringen door aan ons als begeleiders. Hierdoor kwamen organisatorische obstakels in beeld, die op directieniveau opgelost werden. Door de helderheid in de verschillende rollen ontstond er weer scherpte in de organisatie.
