Twee bedrijven besloten samen te gaan en onder één vlag naar buiten te treden. De strategie en de structuur waren voor deze twee bedrijven helder. Onder één naam opereren zou meer slagkracht geven waarbij de brede expertise voor mooie oplossingen kon zorgen. Er was een nieuw directieteam (vijf leden) met daaronder een stevig managementteam (14 leden). Waar men nog behoefte aan had, was een scherpe formulering van de gewenste cultuur.
In ons voorstel zou iedereen van de organisatie een Quinn cultuurscan maken. Dat gaf ons inzicht in de huidige cultuur en de gewenste cultuur. Vanuit het strategisch plan konden wij de vereiste cultuur bepalen. Op basis van deze inventarisatie zouden wij tijdens een gezamenlijke sessie van directie en managementteam het een en ander verduidelijken.
Nadat iedereen via onze website de cultuurscan gemaakt had, gaven de opgehaalde feiten aan dat er heel verschillend gedacht werd omtrent de gewenste cultuur. Het accent van de huidige cultuur was een ‘familie-cultuur’. De directie vond dat de gewenste cultuur een ‘hiërarchische cultuur’ zou moeten zijn, terwijl het merendeel van het managementteam de ‘familie-cultuur’ omarmden. Het strategisch plan gaf uitkomst. Hieruit kwam naar voren dat de vereiste cultuur een ‘markt-cultuur’ zou moeten zijn.
Tijdens de gemeenschappelijke sessie kwam dit uitvoerig aan bod. Men besloot om de marktcultuur te gaan realiseren. Bij het in kaart brengen van ieders rol in het model van Quinn konden wij aangeven wie dan in dit traject de ‘kartrekker’ zou moeten zijn. Dat bleek het jongste lid te zijn, waarop de directie aangaf het hier niet mee eens te zijn.
Op de vraag ‘hoe lang zo’n veranderingsproces duurt’ kwam van ons het antwoord ‘ongeveer drie jaar; eerst een jaar voor het bewust maken van de familiecultuur, vervolgens een jaar om te wennen aan een hiërarchie cultuur om daarna de voordelen van een marktcultuur op te kunnen pakken.’ De directie vond dit te lang duren. De oplossing, die wij aanreikte, was om dan elke week in de organisatie goed stil te staan bij de gewenste veranderingen volgens het Plan-Do-Check-Act principe . Men besloot op eigen kracht het proces uit te gaan rollen.
Na twee jaar informeerden wij naar de stand van zaken. Men ‘zat’ nog steeds in de familie-cultuur. Het jongste lid van het team was vertrokken en had een passende uitdaging gevonden. Blijkbaar bleek voor de organisatie de eigen vertaalslag naar de praktijk lastiger dan men in eerste instantie bedacht had.
