De onderneming kreeg steeds meer last van de opkomende ‘war for talent’: men kwam moeilijk aan nieuw personeel en steeds meer personeelsleden verlieten om verschillende redenen deze onderneming. Er ontstond een enorm tekort aan personeel en vacatures lagen voor het oprapen.
In ons voorstel zouden wij eerst het bestaande personeelsmanagement onder de loep nemen: past het systeem bij de huidige tijdsgeest. Vervolgens zouden wij de strategische opties van de onderneming vergelijken met de aanwezige competenties in het bedrijf. Daarna zouden wij een eigenaarschap bij medewerkers vorm willen geven.
Bij het bekijken van het HR-systeem viel meteen op dat het toegepaste systeem van werven, beoordelen en ontwikkelen van medewerkers enorm achterhaald was. Er lagen stapels functiebeschrijvingen, elk bestaande uit vele pagina’s, op tafel. Bij de geringste afwijking in een bepaalde functie had het personeelsmanagement nieuwe functies gecreëerd. Alle bestaande functies deelden wij op in kleine ‘pakketjes’: wij introduceerden het toepassen van ‘rollen’ in plaats van ‘functies’. Na een analyse van de gekozen strategie hielden wij 16 verschillende competenties en 4 kerncompetenties over waarmee alle rollen konden worden ingevuld. Van elke competentie maakten wij een kaartje waarop behalve een definitie ook het bijbehorende observeerbare gedrag stond. Bij elke competentie gaven wij ontwikkelingsmogelijkheden aan: hoe kan jij deze competentie verbeteren. Met deze kaartjes kon men ordeningen maken die bij bepaalde rollen uitkwamen. Bij het bespreken hiervan met de verschillende afdelingen ontstond direct een soort ‘flow’: er kwamen uitdagingen op tafel. Enthousiaste medewerkers maakten met ‘storytelling’ hun eigen rol helder waarmee de onderneming sollicitanten kon aantrekken. Deze sollicitanten brachten met dezelfde kaartjes de eigen kwaliteiten beter in kaart. Het gehele beoordelingssysteem, zoals beoordelings- en functioneringsgesprekken, ging van tafel. Medewerkers konden van rol wisselen, bespraken onderling de invulling van de rollen en bepaalden samen het belang / gewicht van rollen, waar uiteindelijk een bepaald salaris aan verbonden was. Het gehele tijdspad van analyse, opzet en invoering kwam uit op 9 maanden.
Diverse ondernemingen hebben inmiddels voor deze aanpak gekozen, waardoor de verschillende opgedane ervaringen elkaar weer versterken.
